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華為公司到底憑什么可以做大做強?

時間:2017-01-19 17:43:59   |    職場   |   

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華為創立于1987年,起步時只有三位員工,3000美金的創始資本,28年后的2015年底,擁有17萬6千名員工,近4萬外籍員工,2015年銷售額達到608億美元,在全球500強中排名129位。




群體合作,是華為成長的核心競爭力。

 

華為是一家完全意義上的私人企業。28年前初創時,無資本,無技術,無人才,無管理。而它所面對的歐美日的十家左右的競爭對手,無不是擁有強大實力的全球性大公司,平均年齡99歲。與其它行業不同,中國的通信企業從誕生之日起,遭遇到的就是在自己家門口的國際化競爭。

 

很顯然,這是一種極端懸殊的非對稱競爭。因此,多年前,華為創始人任正非在談到華為公司的最低和最高綱領時說:我們的最低綱領是活下去,最高綱領仍然是活下去。

 

靠什么活下去?唯一的選擇是合作,唯有數百人、數千人、17萬不同膚色、不同種族、不同身份的個體的共同奮斗,和巨大而長期的凝聚力,才能增強華為在這個殘酷競爭的環境中生存下去的概率。華為員工有一個共同的理念:勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。28年后的今天,華為已經成長為全球通信行業的領導者之一,任正非的總結是:我們公司唯一的武器是團結,唯一的戰術是開放。

 

顯然,這也應該是華為面向未來的秘密武器。我們正在步入一個越來越動蕩和“黑天鵝漫天飛舞”的時代,在這個時代,大而不倒是神話,恰恰相反的是,大而封閉、大而渙散卻是普遍現象,歷史上龐然大物的多數都是首先被自己摧毀的。華為要想持續生存和持續發展,就必須長期堅持“力出一孔,利出一孔”(中國古代政治哲學家墨子的哲言)——所有華為人的能量只能在華為這個平臺上釋放,所有人的利益也只能在華為這個平臺上獲取。

 

然而,人們為什么要選擇合作?有一種觀點認為,源自于人類“自私的基因”。個體要想在嚴酷的自然與社會中生存下來,就必須首先學會與他人合作,而一個有遠大理想的組織領袖,要想讓更多的人一起合作奮斗,也首先必須擁有自我犧牲和無私奉獻的精神品質。任正非的觀點是:領導者最大的自私是無私。華為能有今天的成就,與任正非這一觀念有很大關系。44歲才開始創業的任正非對人性擁有成熟而深刻的洞察,個體對財富自由度的訴求、對權力和成就感、功名心的多樣化訴求,構成了華為管理哲學的底層架構。正是基于這樣的人性哲學觀,華為在管理實踐中進行了一系列的探索,我將其稱之為:合作—共享的制度實驗。

 

第一層是財富共享的制度設計。



首先看華為的股權結構。華為從創立之初就探索一種勞動者普遍持股的制度,到2016年6月底,華為有8.45萬名員工股東,占有98.60%的股份,創始人任正非僅占有1.4%。無任何外部財務股東,也是全球500強企業中極少數的未上市公司,華為的股東具有“勞動者+資本人”的雙棲特征。一些研究華為的人士認為,這是華為擁有強大的內部凝聚力的核心機制,即所謂“人人做老板,共同打天下”。

 

這固然有一定道理,但并未觸及到根本。華為共享制度實驗的根本是企業價值觀的假定。20年前,華為就在嘗試探索如何為“知本家”定位,嘗試一種“人才雇傭資本”的實驗。華為的領導層認為,在資本短缺時代形成的“股東利益最大化”的企業理念,在過去的時代對人類有巨大貢獻,但在資本過剩時代,勞動者、尤其是知識勞動者是企業長期價值創造的第一競爭力,因此企業的價值分配要先于和優于向勞動者傾斜。過去28年,華為員工平均年收入之和(含工資、獎金和福利)與股東所得的比例是3:1。

 

資本理應獲得合理回報,但資本要節制自己的短期追求和過度貪婪。

 

中國有句格言:財聚人散,財散人聚,就是對資本與勞動者動態關系的精辟總結。

 

第二層,是權力的分享。

 


華為是一家知識密集型的企業,95%以上的員工都接受過良好的大學教育。校園是培植雄心、野心的地方,劍橋這個地方就在過去800多年的歷史上培養了一大批影響世界、改變人類命運的偉大人物。因此,我們必須認識到,知識勞動者在追求財富自由度的同時,也有著強烈的掌控欲、權力欲,權力是他們實現個人成就感的工具和拐杖。華為是一家權力充分釋放、充分開放的公司,一大批20歲、30歲出頭的年輕知識分子占據著華為從下到上的權力走廊,即使今天50歲左右的公司最高層領導者、管理者,他們在20年前,也都擁有很大的權力。

 

華為的合作-共享的制度設計的最高層面,是使命與愿景的認同。任何卓越的組織都必然有宏大的組織使命與愿景,華為給自身設定的的愿景是:豐富人類的溝通與生活。這也正是17萬華為人在全球170多個國家和地區長期奮斗的巨大精神力量。

 

綜上所述,華為的制度實驗的關鍵設計是分享,分好錢,分好權,共享成就感。

 

然而,華為的分享制度是有清晰定義的,這即是:以奮斗者為本。奮斗者與一般意義上的勞動者是有區別的,華為概念上的奮斗者是有方向的,這個方向就是客戶,客戶是企業價值創造的唯一源泉。在華為,唯有直接或者間接、重大或者微小的圍繞客戶為組織做貢獻的任何勞動,才是華為所倡導和認可的,這樣的勞動者才是合格的奮斗者,才能夠獲得與貢獻大小相匹配的財富、權力和成就感。這樣一種簡單、一元的價值創造、價值評價和價值分配的激勵機制,是華為凝聚17萬6千位知識員工的根本所在。

 

華為的合作-共享的制度實驗的前提是分享。分享是前提,目的是促進人與人、個體與組織的緊密合作,合作奮斗的方向是客戶,結果是實現資本與勞動者的共贏,這是一個動態的閉環系統。但分享-共享是根基,離開了這一前提,一切都是空中樓閣。

 

華為新的探索是,要將這種普遍共享的模式擴展到整個生態圈,以實現包括客戶、供應商在內的多方共贏。

 

2017年是華為公司的第30年。中國有民諺:風水輪流轉,30年河東,30年河西。大意是指,成功不會是永恒的,變化和不連續性是鐵的邏輯。華為在過往的近30年,依靠合作-共享的制度創新,構建了一個17萬人的利益—責任共同體,并在此之上,逐步形成了一個以中高層核心骨干為基礎的命運共同體,和由一批高層管理者、科學家組成的使命共同體,這是華為賴以成功的根本要素。但是,組織永遠面臨的悖論是:分享促進合作、帶來奮斗,合作與奮斗造就繁華,繁榮帶來腐化與惰怠。華為如何避免并戰勝這樣的組織怪圈?如何才能不陷入這樣的文化陷阱?

 

成功不是未來的可靠向導。所以華為必須直面未來,不斷進行包括制度創新在內的一系列組織變革。反之,故步自封,刻舟求劍,喪失警覺與危機感,下一個倒下的就可能是華為。



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