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我為什么在1999年以后刻意疏離萬科管理層?(全面梳理王石管理哲學) | 赤兔分享

時間:2017-01-19 00:00:00   |    財經   |   



    作來源:投資人說(ID:touzirenshuo)


萬科的成功,不是說王石在的時候就紅紅火火,王石不在的時候就走下坡路了,如果是這種情況的話,那么這個企業是不成熟的。





01

強弱關系


我曾經問過自己,給萬科帶來了什么?首先,選擇了一個行業;其次,建立了一個制度,就是現代企業制度;最后,還培養了一個團隊。這是我的作用。


1988 年,萬科股份改造的時候,4100 萬資產做股份,40% 歸個人,60% 歸政府,明確資產的當天,我放棄了自己個人擁有的股份,一直到今天我在萬科還只擁有極少的股份。


雖然后來經歷了一些問題,但我到現在終身無悔,如果到再讓我選擇一次我還是會放棄。所以從 1995 年開始評選大陸富豪 100 名,排第一的不時更換名字,但我從來不在 100 名的名單里。


為什么這么做?首先我覺得這是自信心的表示,我選擇了做一名職業經理人,不需要通過控制股權也能管理好它;其次在中國社會尤其在 80 年代,突然很有錢,是很危險的,從傳統文化來講,不患寡,患不均。大家都可以窮,但是不能接受突然間你很有錢了。


在名和利上,我的本事不大,只能選一頭,我就選擇了名。


另外一方面,我作為唯一的創始人都不要股份了,所以大家都沒有要。這也為萬科的現代企業制度鋪平了道路。因為企業最難處理的永遠是內部的人際關系,這其中可以分為強關系和弱關系兩種。


第一批的元老一定是強關系,早到公司三個月的就是老人。很快你就發現元老令你很難受,他們忠心耿耿,但是他們排斥新來的人。強關系形成以后你需要面臨平衡新老員工的問題。


我 1983 年到深圳,從 1984 年開始,每年最重要的事,就是平衡新人老人的關系。這么多年過去了,萬科形成了一種文化,叫做弱關系文化。


弱關系怎么維系呢,就是契約。契約有幾個要求,自愿、公平、執行。按我現在的年紀,外甥、子女輩的,算下來有很多親戚,但在萬科一個沒有。我當過兵,萬科也沒有我的部隊戰友,沒有兒時玩伴、機關干部。所以公司員工才有公平競爭的環境。實際上萬科有很多清華的、北大的,你不用和董事長認識,你只要能干就行。


但所有的事情都沒有絕對的好與壞,要看自己處于什么樣的階段。創業公司剛開始什么資源都沒有,需要強關系,大家一起往前走;但當漸漸有名氣和資源的時候,就要開始慢慢轉換為弱關系。




02

我管理的三原則


當然,這些想法最后還是要落實在具體的做法和制度上。作為管理者來講,我覺得要把握三個原則。


第一個原則:決策。就是一件事做不做,這是王石來決定的,否則我作為董事長或總經理就失職了。


第二個原則:要做誰去做,就是用人的問題。


第三個原則:他一旦做錯了,我要承擔責任。這是我管理者的原則。很簡單,你重用他,他做錯了,那么他已經誠惶誠恐了。這時候你可以有兩種態度:一種是對這個人說,你辜負了我的信任,你把事情做砸了,但這不是我的態度。我的態度是你做錯了,不是你的責任,是我的責任,是我讓這個人做了不適合他做的事情。


真正聰明的經理,知道下屬犯錯了,相反會不吭氣、裝傻,允許他犯點錯誤,當他知道錯了之后,他會更努力地做,珍惜你對他的信任。尤其是公司壯大了,授權實際上是非常重要的,一旦授權就不要橫加干涉,但不橫加干涉并不意味著連監督機制都沒有。


授權者要把握好到底什么樣的錯誤可以犯;哪些錯誤是致命的,這樣的錯誤犯一次公司就會垮掉。比如在原則問題上、道德問題上,如果還用這種毫無約束的信任,那就是放任了。


很可能聽到這,你會想這不就是「疑人不用,用人不疑」嘛。之前,在一次總裁班的講座上,有聽眾問我對「疑人不用,用人不疑」的看法。我當即回答:毫無疑問,用這種方式管理企業是走不下去的。


有人聽到后問:你不是一直倡導假定善意么?那這和上面是不是自相矛盾?


這幾年我確實一直在強調假定善意,并且這種假定得到的結果都是正面的。而用在企業管理上,就要加之以輔助物,在道德層面假定善意,但在制度層面假定惡意。而這個制度上假定惡意是指在未出現問題時明確監管,出了問題后按照這個制度去解決。


你無法保證你的部下全部是天使,或者,他們曾經是天使就能永遠是天使嗎?


從制度上假定惡就是當惡還沒產生或欲望還沒產生的時候,就將其抑制住。你無法要求你的部下全是天使,他會有魔鬼的一面。而我們制度的約束,就是減少他魔鬼這一面的釋放。


在萬科,一位總經理在公司只要連任超過三年,一定會有一段臨時審計,因為我們一般是三年調換。讓你到公司總部學習 20 天,這 20 天派一個臨時總經理進入。這個時候就需要有一個制度為參照,如果沒有這個制度為依據,大家都含情脈脈:我相信你、信任你,你就不能辜負我的信任……這就不是一個企業了。


當然,你用人就是因為信任他的能力才用他,而且我們還允許他有技術性的失誤,因為我們自己也犯過錯,也是在試錯中一步步走向成功的。



03

萬科制度的兩大特色


萬科在制度建設有兩大特色:


第一個特色是「規范化」。萬科的內部網站上有一個制度規范庫,其制度主要是工作指引型的,告訴職員遇見各種狀況應該如何操作,而無須層層請示。


萬科規范的制度體系使得萬科內部很少出現煩瑣的請示匯報,提高了工作效率,降低了內部交易成本。同時職員可以將主要精力放在工作上,而無須將過多的精力花費在與上級的溝通上。萬科之所以取得驕人的業績,有注重品牌建設的因素,也有制度建設規范化的因素。


第二個特色是流程優先。在制定每一項新制度之前,首先就考慮流程的規范。在流程中充分考慮總部與地區公司、公司各部門之間的對接;考慮最直接、有效的渠道,打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。萬科的制度建設強調簡潔、規范,是中國較早采用 ISO9000 管理體系的企業。


每一項制度首頁就是流程圖,非常明晰。各業務指導程序就是工作指引和工作表格,易于執行。「流程管理」是萬科內部管理的一大特色,從合同審批到項目決策,均可按照流程執行。員工有流程作為指導,工作起來得心應手,而不會無所適從。


我們的具體操作模式為:設定工作目標,形成工作網絡;工作實施過程中以流程為指導,不受層級和職能的限制,流程規定需要由哪個部門或公司負責就由其完成。


在萬科的內部管理中,沒有「職能型」和「矩陣型」之爭,只有流程。強調做流程型企業,強調各職能部門、各層級和各專業線服務于流程。




04

用人的心態


1999 年,我辭職后在一定程度上投入自己的「業余愛好」,除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外,還有一個很大的原因——就是以此為契機,與管理層疏離。


沒錯,我是有意和萬科的管理層疏離,很多人不明白這一點。在創立萬科的過程中,基本上事無巨細都是親力親為,董事長兼總經理。但是一個人,無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力,總有一天你要離開,這是誰都不能違背的自然規律。


萬科的成功,不是說王石在的時候就紅紅火火,王石不在的時候就走下坡路了,如果是這種情況的話,那么這個企業是不成熟的。


比如說郁亮,他不懂房地產行業,因為萬科原來是多元化的,主要是搞投資的,更多需要財務、金融等方面的知識。他不懂房地產,那給他配一個懂的副手不就行了?當然,我們傳統說法是「又紅又專」,所謂「紅」我覺得不僅僅是指品格,品格只是情商里其中一部分,還有包容、涵養等。


總體來說,企業的傳承是靠文化不是靠血緣,第一代老板的機遇來自于五湖四海,時值第二代,已經是全球化、國際化的平臺。中國企業能不能壯大,中國的民營企業能不能發展,很大程度上取決于職業經理人的道德水平。


中國人充滿了企業家的冒險、創新意識,因此,不需要擔心缺少企業家,中國要擔心的是缺乏具有良好職業道德和職業行為的職業經理人。




我不希望是我做不下去了,眼睛看不到了,我才離開;我早點放手,對我對萬科都有好處。但是我辭職的時候才 48 歲,還年富力強,如果在公司待著,肯定是沒事找事。


所有的工作都由總經理承擔了,一個董事長,如果還要插手原來作為總經理時候的事情,那不是越俎代庖、「垂簾聽政」么?所以我就常常離開公司,每次離開就是一兩個月。當然,現在講起來輕松,但在最初,我實際上是不大適應的。


因為我還是董事長,所以第二天還得照常上班,可一到辦公室就感覺不對勁了,覺得冷冷清清,我看了日歷又看了記事本,不是節假日也沒什么特殊的事情,便問秘書,人都跑哪里去了。秘書說,大家在開總經理辦公會。


我第一個反應就是,怎么沒有叫我?隨即意識到,我已經不是總經理了。他們開會的這段時間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮,竟不知該做什么好。心里特別想沖過去看看,告訴他們,你們開你們的,我就坐在旁邊聽聽,什么也不說。


但轉念一想,新的總經理第一次召開辦公會議,如果前任總經理、現在的董事長,往那兒一坐,人家還怎么開會呢?


于是我只好在心里念叨,不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山,第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步,拿些老照片追憶似水年華,順便思考思考人生——這看起來很愜意,但對于一個還年富力強的人來說,突然閑下來,好比將馳騁的野獸關進了籠子。


當天的樣子我現在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應中過去了;到了第二天,還是很難受;第三天,仍然很難受;第四天的時候,總經理過來匯報那天的會議,說有七個要點。


我就非常耐心也饒有興趣地聽著,第一、第二、第三……說到第三點時我說不用說了,我知道接下來第四、五、六、七點都是什么,然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑,問我是否去偷聽了。


實際上,他們都是我培養的部下,他們開會討論什么,我當然心中有數。接著我又告訴他,第五點的思路是錯的,第六點也不對,應該怎樣怎樣。總經理聽完我這么說,眼睛里滿是欽佩:老總沒參加會議,只聽我匯報了前三點就知道接下來的都是什么,并且還能指出哪里不對。


當然,這情形讓我情緒高昂起來了,不錯,成就感找回來了,不參加會議都知道講的是什么、哪里有問題。于是到了第二個星期匯報的時候,照樣到了第三點,我就坐不住了,自己說了接下來幾點,以及相應存在的問題。等到第三次,總經理再匯報時,我覺得他的眼睛不再放光,狀態也不對了。


看樣子是感覺「反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到,與其來做匯報,還不如直接聽從指示」。我一看那狀態,便知道有問題了,而且這個問題還出在我的身上——一不小心做了「垂簾聽政」的事。


他匯報時已經沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當下決定不說話,聽著他講完,實際上講到第三點時,我的「慣性」又來了,特別想打斷他,但還是強忍住咬著舌頭不說話,他似乎也掌握了我的「規律」,所以在匯報到第三點的時候等著我說話,我沒說,他只好繼續講第四點、第五點,直到他說完,我忍了半天,說,我沒意見。


之后我一直在反思,我的問題到底在什么地方。第一,是不是真的準備交權?捫心自問,沒人逼我,確實是真心要交;第二,既然是主動自愿地交權,為什么還不放心?因為覺得他們要犯錯誤。


于是我開始說服自己,從到深圳創業至今,我有沒有犯過錯誤呢?一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤?這個心態非常重要,既然我也是犯錯誤過來的,他們犯錯誤我就要寬容一些。


如果還不等他們思考,我就直接指出問題,他們就不會再去花心思、動腦筋;如果我在最初就對問題給予糾正,他們就不會意識到后果的嚴重性,也不可能有進步。只有讓他們親自去經歷,才能穩穩當當地進步。


所以我讓自己牢牢把握一點:他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的,我就裝傻,裝作不知道。否則,我退與不退就沒有什么區別,而新的接班人也不會得到成長。


其實,這些管理方式也是通過每一天的工作慢慢產生的,尤其是放權的部分,可以看到我經歷了非常大的心里掙扎。


最后,我再說一個故事。


萬科員工手冊上有句話——人才是一條理性的河流,哪里有谷地,就向哪里匯聚。萬科匯集了一批人才,這里有兩層含義,一層含義人才是理性的;第二,在萬科的發展當中,人才也不斷流走。我覺得這才是一個企業在用人中應有的心態。

- END -


聲  明

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